隆基交付人員配合客戶進行戶外夜間EL到貨檢測

亞當·斯密在《國富論》中指出：“社會分工的廣度依存于市場的擴大，進而市場的擴大又以運輸為中心的物流活動所支撐。”伴隨著全球B2B行業(yè)交易規(guī)模快速增長，以物流為基礎的交付能力建設，成為企業(yè)間在經濟回穩(wěn)和運營效率提升上，保持競爭優(yōu)勢的關鍵要素，更是優(yōu)化客戶體驗的重要一環(huán)。本刊專訪隆基綠能中國地區(qū)部交付管理部負責人趙昌松，詳解隆基如何通過系統(tǒng)保供的精益化變革，打通“最后一公里”交付的任督二脈。

 Q：從簽單到了交付這個環(huán)節(jié)，隆基如何實現“以客戶為中心”？

趙昌松：交付過程中客戶最關注的，第一，匹配項目現場建設進度的供貨節(jié)奏；第二，約定供貨是否如期送達現場；第三，交付現場調度、安裝及其他專業(yè)問題的快速響應。近年來，隆基通過組織變革“擊穿”內部資源與信息的流通性，形成聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)最小單元，其目的就是前置洞察客戶需求，呼喚與組織力量，實現快速響應。

以客戶為中心，協(xié)同客戶關系、產品與解決方案、交付與服務、甚至商務合同、融資回款等部門，日臻成熟的“鐵三角”模式對客戶的服務不再是單純供貨，而是深入產品、解決方案、聯(lián)合開發(fā)的立體聯(lián)動。同時，隆基與客戶內部職能的點對點專業(yè)對話，確保項目整體高效、專業(yè)穩(wěn)定地推進。

從簽單到交付環(huán)節(jié)后，項目交付經理要依據客戶整體施工進度從計劃側把控科學排產。目前，隆基以D+3保供模式進行排產，每日跟進物流現況，提前3天規(guī)劃物流資源和卸貨載具并與客戶保持現場信息拉通，確保運輸當天到車率90%以上，現場卸具、堆場工作就緒。

 Q：內部形成最小的作戰(zhàn)單元就能確保客戶的供貨需求嗎？

趙昌松：內部的組織變革是保供服務的有利支撐，但客戶側、現場側會有很多突發(fā)的狀況，尤其在近年疫情與供應鏈波動交織的復雜環(huán)境下，交付成了行業(yè)生態(tài)的“集體困境”。隆基交付管理的承諾是：即使貨量貨源緊缺，在合理排期下也絕不讓客戶“窩工”。

2022年，雖然前期去現場摸清了中國華電某項目的施工計劃，已如約交付300兆瓦，但由于客戶630并網的需求前置，僅留給隆基兩個多月的時間臨時再調度300兆瓦到貨，交付項目經理的作用就顯現出來了，緊急排產調動內部資源兌現對客戶的承諾。

也是去年，在中國華能某灘涂漁光互補光伏電站項目建設中，彼時硅料價格持續(xù)大幅上漲，下游組件企業(yè)普遍吃緊，各地保供需求壓力暴增，隆基依然秉持契約守信，為客戶實現全容量并網如期交付。華潤某項目地處南方某城市，在疫情受困與供應鏈價格連漲的壓力下，又承載了極端天氣拉閘限電的重重困難，隆基依然要確保這些突發(fā)狀況下兌現承諾，這也是履約交付的最大挑戰(zhàn)。

Q：面對這些“不可抗力”，除了依賴于企業(yè)內部強大的資源調配能力，是否有其他可前置優(yōu)化的舉措？ 

趙昌松：2022年底隆基組件產能已達85GW，產能充足的強力支持下，隆基率先在行業(yè)內嘗試和探索打通“最后一公里”交付，解決B2B領域客戶的普遍痛點。依托先進的數字化技術、甄選具有多年伙伴關系的三方物流體系、集成優(yōu)質的倉配網絡之外，近年來隆基采用公（公路運輸）鐵（鐵路運輸）聯(lián)運，較公路運輸鐵運每天能多十幾兆瓦，但其間隆基需要增加包裝加固費用從而減少外包裝破損率；其次，隆基還會對距離組件生產基地較近的項目采用專項車隊模式發(fā)運，減少市面零散物流資源的不可控性；再次，距離生產基地較遠的項目地，通過科學規(guī)劃就近設立前置倉，滿足客戶即時需求及時響應。

供應鏈流程的每一步都至關重要，但“最后一公里”是對客戶體驗產生最大影響的環(huán)節(jié)，通常也是運輸過程中最昂貴和最耗時的部分，為了“離客戶足夠近”所衍生的成本壓力與企業(yè)盈收的平衡點，整個交付團隊仍在不斷求索的過程中。

 Q：剛才您提到不斷優(yōu)化的服務體系都是為了“走近客戶”，是否遇到過產品交付之后被退回的情況？

趙昌松：這個問題在隆基是不會發(fā)生的。首先，隆基率先在行業(yè)內提出高于行業(yè)標準的產品生命周期標準，使產品在客戶口碑中樹立起“極致可靠”的典范；其次，在自身高質量要求的產品標準下，也愿意通過監(jiān)造進場，接受能源央企客戶“產品可靠”的試煉，因為這些客戶承載的能源安全重任關乎國運民生，相應的監(jiān)造標準就會更嚴苛。去年年初，三峽集團某項目為確保加急排產的產品也能符合其內部驗收標準，隆基協(xié)助客戶監(jiān)造進場，最終達到客戶預期滿意驗收。為確保產品質量，在制造過程中嚴控質量的同時也會增加投料，即使出現部分產品不符合隆基標準，也可及時返工生產，整體將產品不合格率嚴控在0.2%以下。

項目現場，隆基交付人員與物流溝通協(xié)調

Q：為打通“最后一公里”做出這么多努力，客戶是否獲得了真正的交付安全感呢？

趙昌松：我沒有辦法一概而論，我講一個同事的故事吧。中國華電120兆瓦某項目地處氣候環(huán)境惡劣的高海拔地區(qū)，交付經理陳修遠抵達現場調研后發(fā)現進場路況不佳、堆場設置不合理，卸貨能力不足導致的押車問題，主動請纓在項目地與現場工人同吃同住持續(xù)奮戰(zhàn)三周，聯(lián)合業(yè)主、項目EPC方重新梳理收貨流程、科學劃分新的卸貨堆場、詳細落實各接口責任人，甘當項目交付的“清道夫”。

在保證卸貨吊車資源后，基于資源到位情況，指揮后方精準、連續(xù)、高效大規(guī)模發(fā)運，但現場還是出現了意料之外的物流阻工沖突，為趕在極端天氣導致的道路大規(guī)模封閉開始前確保如期交付，

修遠再次挺身而出，不卑不亢有理有據協(xié)調各種資源解決糾紛，最多一天在施工現場來回步行15公里，在各個堆場協(xié)調卸貨事宜，協(xié)調緊急卸貨23車，為最大限度地解決押車問題連夜協(xié)調客戶資源連夜加班，在工地指揮協(xié)調卸貨至凌晨1點。

高海拔地區(qū)項目現場，隆基交付人員與工人同吃同住

就在交付的關鍵時刻，當時發(fā)生物流阻工沖突的司機發(fā)生嚴重高反，恰恰又是修遠協(xié)調外部車輛資源護送到醫(yī)院陪同就醫(yī)，而他自己在這三個月中無數次克服著高反、缺氧、極寒的困難。正是他尊重、真誠對待隆基的現場同事、項目地工作人員、還有曾經發(fā)生過沖突的物流司機，大家看在眼里暖在心中，都自動加入項目交付的“清道夫”行列中，保障了該地區(qū)十四五期間重大保供項目的工程進度。在項目地工作結束后，修遠就乘坐硬座42小時后返崗工作，奔赴下一站山河。

 結語

馬拉松受歡迎的秘密在于“困難”和“過于困難”之間的平衡，隆基嘗試打通“最后一公里”交付的努力似乎正是在兩難中尋求破局，道阻且長的勇敢者探索，言語之間透露出的誠懇與務實又給予客戶足夠的“安全感”。采訪的最后，趙昌松補充道：“即便供貨結束，交付經理還會組織定期回訪客戶，基于客戶遇到的問題和訴求，完善體系化流程制度，對客戶的反饋形成閉環(huán)。”