李氏基因

　　雖然兩家公司在發展重心上出現了差異，但緩慢擴張的思路卻如出一轍。

　　李仙壽對昱輝陽光產業鏈的布局極為謹慎。2010年，太陽能行業在金融危機后再次迎來了爆發式的增長，下游市場供不應求，各大制造商紛紛擴大產能。雖然早在2009年已收購組件制造商無錫佳誠，但李仙壽并沒有選擇在此時發力。

　　2011年，光伏行業遭遇寒冬，產能過剩、價格急速下跌是行業發展遇到的陣痛。伺機而發的李仙壽跑到各地去考察組件市場，布局下游的擴張。

　　“2012，昱輝陽光的硅片產能不會擴大，但是組件產能希望做到1GW。”當大部分光伏企業都在停產、大幅度裁人的時候，昱輝陽光在多晶硅、組件項目的擴產，必然帶來大規模的人員需求。“明年我們增加的人員可能會有3000-5000人。”

　　而在晶科內部人員看來，晶科成功秘訣其一是 “專注”；其二是“慢半拍”。“其實有時候，慢才是距離成功最快的速度。因為慢一點，我們會給自己時間思考；慢一點，我們會用別人的教訓免了自己的學費；慢一點，我們才能孕育最自在的企業文化，用感動自己的心去生產感動別人的好產品。”

　　謹慎的擴張思路秉承了李家兄弟一貫的內斂風格。“晶科之所以在2011年業績較為突出，很大程度上得益于擴張速度較慢。”一位業內人士對此評論。

　　雖然早已瞄準下游，李仙德的布局也較為謹慎。“晶科能源在歐洲銷售布局較好，但在國內以及美國才剛剛啟動。”上述人士說。據其透露，2012年，李仙德也在下游市場開始發力，比如建立工程公司，主攻電站EPC。

　　另外一個值得注意的現象是，當各大制造商都紛紛推出高效電池產品時，晶科能源表現得較為神秘。在記者詢問其高效電池的進展情況時，其公司人員并未正面回應，在其網站及公告中也沒有找到相關信息。

　　而即將把精力轉移到下游的李仙壽對電站EPC更為小心翼翼。“在中國，有些公司選擇做EPC，賬期非常長，是我們不能接受的。我們希望創造一種新的商業模式，金融化或者證券化做這塊業務，把電站投資業務到另外一家獨立的公司上，類似財務投資公司。”

　　今年，李仙壽在下游電站業務的嘗試也要展開，建設200MW的太陽能電站。剛過完春節，昱輝陽光就發出招聘啟事，而其中不乏銷售管理人員。雖然在下游雄心壯志，但發力組件對產品品牌、銷售團隊都提出了更高的要求。

　　“過去兩年，昱輝陽光的組件出貨量不是特別多，也沒有在海外設立銷售公司，只是8個業務員賣組件。希望兩年后，我們把品牌做起來，實施全球戰略，在歐洲、美國加州、包括在上海、深圳設立銷售公司。”李仙壽直言不諱。

　　在業內，人們并不太懷疑李仙壽打造渠道和品牌的能力，憑借在硅片領域積累的資源，昱輝陽光在下游的路并不難走。

　　“過于擁硅為王，接下來將是以市場為導向。堅持技術研發，就能像喬布斯那樣創造市場。銷售并不是打廣告、贊助球隊就能解決問題。”李仙壽說。

　　開拓市場似乎是李家兄弟共同的“天賦”。在短短四五年間，晶科在歐洲市場迅速創立了品牌，躋身一線制造商，在近期唯一的一次采訪中，李仙德將其營銷策略總結為——全球化布局，本土化營銷模式。

　　人們開始對晶科能源的發展速度表示好奇，甚至有人懷疑晶科早期開拓市場是否借助昱輝陽光積累的市場資源。