苗連生舒坦地將頭和腰身往椅子上仰了仰，同時雙掌壓住眼皮輕柔片刻后猛地松開：“不好意思啊，實在太累了。過幾天又得出發了。”

最近三個月里，苗連生帶著團隊在山東、山西、河南等省市連軸轉，對地面資源以及分布式資源來了一番實地考察。雖然舟車勞頓，但收獲頗豐。

已辛苦打拼于風云驟變的實體經濟領域20余年，57歲的苗連生依然閑不下來。無奈，在光伏這個競爭激烈得令人窒息的紅海疆域，一個企業家對于得與舍，快與慢，以及變與不變的煎熬與壓力可想而知。

苗連生一如既往，既擔任著“大將軍”，繼續引領英利2萬多名員工往前走；又擔當著老兵的角色，很多事情還是喜歡親力親為，心中才踏實。

過剩、跑路、雙反……艱難穿越過去這兩年里的產業沼澤地，苗連生的壓力絲毫未減，“每天早晨一睜開眼，就想到兩萬六千名員工的吃飯生存問題，如果說自己沒壓力，那不真成‘作秀’了？”

魔鬼都在細節里

對于英利過往的擴張模式，一些競爭對手常有詬病，“賣得越多，虧得越多，英利在虧損的情況下比拼出貨量，這種模式是否理性”？

“大家都在賠錢，關鍵要清楚賠在什么環節，以及賠的底線”，苗連生不諱言有風險，“這是很危險的一步棋，我們敢這樣做，在于資金鏈能夠承受，而且戰略節奏上能把握得住”。

要在產業“冰河期”撐下去，加大成本控制的力度是首要任務。英利的一大底氣正來源于成本控制能力的增強。其擴產、垂直整合及內部舉行的大小戰役無不圍繞“成本”二字做文章。

欠下的終究還是要還的。在風光無限的年景里，包括英利在內的很多光伏企業往往顧不上抓細節，包括管理、研發、成本控制以及員工技能上都存在不足。當產業形勢急轉直下，企業被迫“靜下心來，把能補的‘老鼠洞’都補上”。

2010年后，近乎苛刻的成本控制理念便被逐漸滲透到英利運營和制造的每一個環節。用苗連生的話說就是“不管大錢小錢，該掙的錢沒掙到就是恥辱”。要在產業下行期實現更高的成本控制效率的“魔鬼都在細節里”。董強，今年31歲，2006年加入英利。從技術員到車間主任，再到現在的一廠區副總兼技術部經理，他見證了光伏產業以及英利自身“由簡入奢易”到“由奢入儉難”的艱難轉變。

“日子好過的時候，毛利率能有百分之幾十，那時候很多企業在支出上都是大手大腳，花多花少點都無所謂。以前請外來的朋友吃飯，可能三個人點一大桌也不覺得浪費，現在講究‘三菜一湯’，適可而止。”董強告訴記者，從集團提出降本增效口號，到班組內反復宣講和討論，直到每個員工確實把意識轉過來，并能落到運營和生產細節，“前后至少花了半年時間”。

“成本被層層分解，苗總要求每個人都知道成本是哪里來的，是在哪里消化掉的。比如，生產線上如果破了一個硅片，多晶硅多用一點銀漿，或切掉一小段銀帶，我們會增加多少成本；哪個細節改進后，我們會有幾分幾厘的收益。”在董強看來，兩年多的時間里，英利逐漸將生產和管理中成本控制做到了細致入微的程度。

苗連生要求所有員工“爬雪山過草地”，把最難的時間熬過去。“相比傳統意義上的研發創新，我們現在更關注一線員工的創造能力，新材料新技術的運用，各種設備的改進，一些生產環節的優化，都為企業帶來看得見的效益，一位車間工人改進了一個小設備，竟為英利節約了上千萬元的年支出，這過去在行業里是不可想象的”。

在英利的各大廠區，“決戰”、“急行軍”等各種帶著軍事風格的標語隨處可見。在產業下行周期，秉承老苗的風格，英利繼續采取各種“運動”、誓師、重獎等辦法來振蕩士氣、增強凝聚力。

在英利內部流傳著這么一個段子：某天早操下暴雨，公司決定堅持出操，怕員工有抵觸情緒，57歲的老苗帶頭沖進雨中，于是出現了數千員工冒雨出操的一幕。跑步結束，苗命人準備了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人發300元現金，當天上午他命人支取數十萬元現款，獎金全部兌現。

只要在英利總部，苗連生更是“閑不住”，他經常連續上夜班。晚上12點到凌晨5點，苗連生的身影可能突然出現在任何一個車間。“怕老苗查崗嗎？”面對記者，董強黝紅的臉龐瞬間舒展開來，“不怕，早習慣了，該干嘛干嘛”。

下游破局

然而，即使在生產和管理環節把控制成本的工作做到極致，也無以抵消寒流里價格下跌帶來的虧損。苗連生必須帶領員工尋求戰略性的突破。事實上，寒冬降臨，這也成為賽維、阿特斯、天合光能等所有規模企業面臨的共同問題。

在苗連生辦公室的書桌上，擺著三本常看的書，分別是《論中國》、《變革中國》及《鄧小平時代》。在老苗看來，英利如今也到了必須變革的時候。“2013年是一個（變革的）好時機。”他說。

隨著國內市場呈現應用市場擴容之勢，更多的光伏制造企業開始嘗試往下游延伸，通過開發光伏電站(BT項目)來拉動產品訂單銷售，同時通過電站銷售增厚企業利潤，反哺上游。

根據中銀國際統計，A股市場上的光伏制造企業幾乎都已涉獵下游光伏電站業務，且基本上將BT模式作為首選。綜藝股份、東方日升、中利科技、海潤光伏、向日葵等企業成為已有建成光伏電站并銷售出去的首批上市公司。

“造飛機的不要去開航空公司”，苗連生過去原本沒有參與下游開發的打算，“因為你賣給人家組件，自己再做電站就有了競爭的意思”。但形勢逼人，老苗思慮再三，決心轉型。

首要的轉變源自商業模式，即由單一生產模式向系統與服務轉型。除了制造業務，要涉足光伏電站設計、開發和運營，提供系統的太陽能發電解決方案和服務。在去年的轉型升級動員會上，“苗大將軍”激情表態“要想方設法、千方百計殺出一條血路來”！

“雖然以前參與過金太陽項目，但英利剛進入下游時，企業間的壁壘肯定是存在的。”英利集團首席戰略官王亦逾分析，度電成本要低，主要是組件價格要低、配套設備科學、組成的系統效率要高，“這方面英利的優勢會一點點體現出來”。

對電站項目的區域性開發，英利的重點將放在中部省市和南方日照條件比較好的地區，進入西部的競爭者已經太多，“去往格爾木的飛機和火車上，隨時能找到做光伏電站的人”。

也是基于這樣的考慮 “苗大將軍”帶領著一個十幾個人的團隊，到廣西、云南等地四處考察可落地的項目；有的時候出發得匆忙，帶上一個助手，拎包就走。

在企業的關鍵轉型期里，早已“功成名就”的苗連生卻更加拼命了。“苗總即使凌晨4點才睡，早晨6點肯定還是按時起床，光這一點，我們這些年輕人就感覺慚愧”，英利宣傳部一個入職兩年的員工告訴記者。

在上海召開的一次雙反會議上，苗總臉色發黑，無精打采。會后有同行找他聊天，他連連作揖：“不好意思，太困了。”身邊的工作人員提醒說：昨天苗總開了一晚上車，從保定趕到上海。這么能折騰的勁頭讓同行肅然起敬。飛機或者高鐵快且方便不說，即使開車也可以在車上睡覺，沒必要他親自開車。“可他非要自己開，結果還罵我們睡覺……”工作人員小聲對同行說。

第二天，苗連生還驅車前往蘇州分公司，下午返程時原定在濟南住宿，后決定連夜趕往衡水分公司，于是26日凌晨2點半，老苗令當地員工錯愕地出現在衡水分公司。凌晨5點又到達蠡縣英利。他把應該用在鎂光燈前的精力，搞了次突擊巡檢。

苗連生引領英利的另一大轉型，則是在營銷模式上做變革，即從單純的產品營銷轉向企業營銷，與中材國際、中國新建集團、中航工業等更多有實力的大企業合作。

2013年3月20日，也就在光伏巨擘無錫尚德宣布破產重組的同一天，英利和多晶硅巨頭保利協鑫宣布“牽手”。保利協鑫的業務處于產業鏈的上下游，而英利的業務主要集中在產業鏈的中間端，兩家公司可以“抱團取暖”。雙方未來三年將通用產能互補、價格優惠、優先供貨、設備共享等方式，以提高效益，資源共享，最終實現降低成本。

不久前，也就是歐盟雙反正式執行前一天，英利聯合中航工業集團打造的400兆瓦分布式光伏發電示范項目第一批項目開工儀式在河北石家莊舉行。苗連生將時間定在這個節點，意味深長。

這是自7月15日《國務院關于促進光伏產業健康發展的若干意見》出臺以來，啟動的首個、也是我國目前規模最大的分布式光伏發電項目單體工程。整個項目總投資約為38億元，2015年全部建成后，年可發電量約4.4億千瓦時，25年總發電量約110億千瓦時，相當于節約標準煤約440萬噸，減排二氧化碳約1093萬噸，減排二氧化硫33萬噸，氮氧化物16.5萬噸，不僅可大幅度降低中航工業集團的能源消耗，完成節能減排指標，同時經濟效益也相當可觀。

在7月23日的一次內部會議上，苗連生再次告誡屬下，轉變務實的作風，“在現在的產業焦灼時期，要加壓，而不是減壓”。

面對內外交困的行業形勢，面對歐美雙反等頻繁的貿易摩擦，經歷近兩年的辛苦打拼和轉型，強硬的“苗大將軍”已然率領英利破局，并為英利的下游戰略瞄定了清晰的目標：其一，兩年后必須進入下游光伏發電前兩名，全球除了歐美市場，在新興市場的綜合指數下游發電廠要進入前十。此外，到2017年，下游大型地面電站以及分布式發電實現1500萬~1700萬千瓦的裝機量。

從公司的整體發展層面，根據苗連生的規劃，從現在到2014年上半年，英利將把2011、2012年的虧損打平，略有節余。2015年過后，苗連生難說會退居二線。到那時，養養豬、種種菜、釣釣魚、養養狗將是老苗的“工作重心”。