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假設一家公司不能有效降低成本、控制質量，它的競爭力也就蕩然無存。沿著這一思路，賽拉弗的定位即：合理控制成本、提升生產效率。該公司的一條生產線不足30人編制，這么少的編制讓人難以想象，就在2007年~2009年，同類工廠的組件生產線高達百人規模，而賽拉弗削減了80%以上的員工崗位。
從實驗室認證、試生產再到2GW產能的落地，江蘇賽拉弗光伏系統有限公司(下稱“賽拉弗”)走過了整整6年。一群志同道合的IT“海歸”男，用心經營著這家新企業，不緊不慢地做著新能源的生意。
6年來，有的組件企業已消失不見，有的則大大拉長了產業鏈，搞硅片、做電池、建電站，但塞拉弗只做了兩件事：造組件、賣組件。
“把它們專心做好，已經很不容易了。”公司總經理李綱對記者說。精益生產、對管理效率的極致追求，讓這家名不見經傳的企業快速擴張。
數年前，一條光伏生產線需要上百人；如今，賽拉弗的目標是把員工數降至20人。
每條生產線削減員工80%
2008年時，李綱、席軍濤等從海外回國，聚在了一起。當從一家民企募得了2000萬元投資之后，他們放棄了半導體業務，轉至光伏組件的生產制造，也就有了賽拉弗的雛形。2009年之后，公司拿到了TUV萊茵認證、實驗室戶外發電量測試、美澳英各類證書，組件產品得以下線銷售。
“對于光伏產業，我們做了深入分析。當時國內在冊的光伏企業有500多家，這一行業無疑是過剩的。而市場競爭之外還有政府補貼的逐步削減，因此組件產品必然會經歷大幅降價。所以，假設一家公司不能有效降低成本、控制質量，它的競爭力也就蕩然無存。沿著這一思路，我們對賽拉弗的定位也很簡單：合理控制成本、提升生產效率，現在看來思路是正確的。”李綱說。以組件清洗為例，公司提倡每一位員工都要在一定時間內清洗更多的組件。同時，清洗的數量、質量等也與個人收益緊密掛鉤。嚴格要求之下，員工彼此競爭，一些手腳慢的人被自動淘汰，而每人每天的清洗量不僅高達1000片，他們還能擁有足夠的休息時間。
其他工種也遵循類似方式，因此該公司的一條生產線往往只用不到30人編制。這么少的編制讓人難以想象，就在2007年~2009年，同類工廠的組件生產線高達百人規模，而賽拉弗削減了80%以上的員工崗位。
李綱還表示，25人不是終極目標，到今年年底，塞拉弗還會繼續降低單位生產線員工編制數量，從25人再次降至20人。如何做到？靠的就是機器設備的引進、管理方式的改變。
為了增強管理能力，賽拉弗內部組建了“戰略革新部”，該部門使用統計工程學、設備改進及多種管理體系相互結合的方式，來研究每個員工的每個動作。
“我們會拿著秒表去觀察，這個員工的工作時間是否足夠合理、業務能力是否突出、效率是否較高。如果有些崗位、工作出現重復，我們就會不停地微改，想辦法用機器代替人工崗位。這類微改并不影響產品質量。”李綱表示，賽拉弗對戰略革新部投入了很大的精力和資金，目的就是要減少每項工作的重復性，提高組件產量、質量。目前該工廠的人均單產量在每年2兆瓦以上，高于同行50%。
不在非市場地區耗費精力
市場布局上，賽拉弗公司也有著清晰的定位：不在非主流地區耗費太多，而是把時間、精力用在刀刃上。
目前，賽拉弗在中國本土、美國密西西比等兩地布局了工廠，未來還會增設一家河北的合資廠，并正在進行新的工廠選址。工廠基地的選擇，針對的就是具體消費地，而越南、印度、馬來西亞等一些熱門設廠地區域則暫不考慮。
賽拉弗執行總經理席軍濤對記者說，中國本土的電池需求依然很大，當初公司高管毫不猶豫地決定在常州這一光伏集散地設廠，“該區域的好處在于，這里有一切你想要的輔材，而且運輸條件很好，人工及制造成本相對合理。”
而在美國開設生產基地更具實際意義。他說，這幾年光伏企業一窩蜂地在越南、馬來西亞建廠，產品就可直送美國、歐洲，避免了征稅。但是，作為一家新型企業，公司考慮得更加周密。
席軍濤透露，在美國當地建廠有幾大優勢：首先，美國對光伏產品的需求依然旺盛，當地設廠既規避了“雙反”，又能貼近客戶。第二，放在密西西比地區的新廠，其人工成本也相對較低。第三，隨著未來美國大型電站完成圈地，分布式市場將會更加活躍，而賽拉弗恰恰更看重分布式業務，提早在美國扎根也容易熟悉環境。第四，也是最重要的一點，賽拉弗從事N型電池業務，美國設廠后，可以憑借制造優勢提高效率，其產品定價既低于美國其他同行，又能高于來自中國的競爭對手，獲得足夠合理的回報。
他也表示，雖然美國中南部地區的人均收入高于中國員工10倍，且當地加班工資、企業其他投入也不低，但整體而言各類回報依然合理。
席軍濤承認，不僅僅是中國，全球各地的光伏電池價格都在下滑。以墨西哥和迪拜來說，新的大型電站競標價已經達到了每千瓦時4~5美分，比中國還低，因此組件企業嚴格控制成本、提高生產效率、增強電池組件效率等也勢在必行。想要在這一市場中獲得足夠的市場地位，必須痛下決心，生產、管理及銷售等任何一個環節都不能放松。
作為后起之秀，賽拉弗需要密切觀察市場，殺出一條血路。如果順利，今年年底該公司的產能將達2.2G瓦，明年釋放全部產能，屆時賽拉弗也將有望進入行業前列。
從實驗室認證、試生產再到2GW產能的落地，江蘇賽拉弗光伏系統有限公司(下稱“賽拉弗”)走過了整整6年。一群志同道合的IT“海歸”男，用心經營著這家新企業，不緊不慢地做著新能源的生意。
6年來，有的組件企業已消失不見，有的則大大拉長了產業鏈，搞硅片、做電池、建電站，但塞拉弗只做了兩件事：造組件、賣組件。
“把它們專心做好，已經很不容易了。”公司總經理李綱對記者說。精益生產、對管理效率的極致追求，讓這家名不見經傳的企業快速擴張。
數年前，一條光伏生產線需要上百人；如今，賽拉弗的目標是把員工數降至20人。
每條生產線削減員工80%
2008年時，李綱、席軍濤等從海外回國，聚在了一起。當從一家民企募得了2000萬元投資之后，他們放棄了半導體業務，轉至光伏組件的生產制造，也就有了賽拉弗的雛形。2009年之后，公司拿到了TUV萊茵認證、實驗室戶外發電量測試、美澳英各類證書，組件產品得以下線銷售。
“對于光伏產業，我們做了深入分析。當時國內在冊的光伏企業有500多家，這一行業無疑是過剩的。而市場競爭之外還有政府補貼的逐步削減，因此組件產品必然會經歷大幅降價。所以，假設一家公司不能有效降低成本、控制質量，它的競爭力也就蕩然無存。沿著這一思路，我們對賽拉弗的定位也很簡單：合理控制成本、提升生產效率，現在看來思路是正確的。”李綱說。以組件清洗為例，公司提倡每一位員工都要在一定時間內清洗更多的組件。同時，清洗的數量、質量等也與個人收益緊密掛鉤。嚴格要求之下，員工彼此競爭，一些手腳慢的人被自動淘汰，而每人每天的清洗量不僅高達1000片，他們還能擁有足夠的休息時間。
其他工種也遵循類似方式，因此該公司的一條生產線往往只用不到30人編制。這么少的編制讓人難以想象，就在2007年~2009年，同類工廠的組件生產線高達百人規模，而賽拉弗削減了80%以上的員工崗位。
李綱還表示，25人不是終極目標，到今年年底，塞拉弗還會繼續降低單位生產線員工編制數量，從25人再次降至20人。如何做到？靠的就是機器設備的引進、管理方式的改變。
為了增強管理能力，賽拉弗內部組建了“戰略革新部”，該部門使用統計工程學、設備改進及多種管理體系相互結合的方式，來研究每個員工的每個動作。
“我們會拿著秒表去觀察，這個員工的工作時間是否足夠合理、業務能力是否突出、效率是否較高。如果有些崗位、工作出現重復，我們就會不停地微改，想辦法用機器代替人工崗位。這類微改并不影響產品質量。”李綱表示，賽拉弗對戰略革新部投入了很大的精力和資金，目的就是要減少每項工作的重復性，提高組件產量、質量。目前該工廠的人均單產量在每年2兆瓦以上，高于同行50%。
不在非市場地區耗費精力
市場布局上，賽拉弗公司也有著清晰的定位：不在非主流地區耗費太多，而是把時間、精力用在刀刃上。
目前，賽拉弗在中國本土、美國密西西比等兩地布局了工廠，未來還會增設一家河北的合資廠，并正在進行新的工廠選址。工廠基地的選擇，針對的就是具體消費地，而越南、印度、馬來西亞等一些熱門設廠地區域則暫不考慮。
賽拉弗執行總經理席軍濤對記者說，中國本土的電池需求依然很大，當初公司高管毫不猶豫地決定在常州這一光伏集散地設廠，“該區域的好處在于，這里有一切你想要的輔材，而且運輸條件很好，人工及制造成本相對合理。”
而在美國開設生產基地更具實際意義。他說，這幾年光伏企業一窩蜂地在越南、馬來西亞建廠，產品就可直送美國、歐洲，避免了征稅。但是，作為一家新型企業，公司考慮得更加周密。
席軍濤透露，在美國當地建廠有幾大優勢：首先，美國對光伏產品的需求依然旺盛，當地設廠既規避了“雙反”，又能貼近客戶。第二，放在密西西比地區的新廠，其人工成本也相對較低。第三，隨著未來美國大型電站完成圈地，分布式市場將會更加活躍，而賽拉弗恰恰更看重分布式業務，提早在美國扎根也容易熟悉環境。第四，也是最重要的一點，賽拉弗從事N型電池業務，美國設廠后，可以憑借制造優勢提高效率，其產品定價既低于美國其他同行，又能高于來自中國的競爭對手，獲得足夠合理的回報。
他也表示，雖然美國中南部地區的人均收入高于中國員工10倍，且當地加班工資、企業其他投入也不低，但整體而言各類回報依然合理。
席軍濤承認，不僅僅是中國，全球各地的光伏電池價格都在下滑。以墨西哥和迪拜來說，新的大型電站競標價已經達到了每千瓦時4~5美分，比中國還低，因此組件企業嚴格控制成本、提高生產效率、增強電池組件效率等也勢在必行。想要在這一市場中獲得足夠的市場地位，必須痛下決心，生產、管理及銷售等任何一個環節都不能放松。
作為后起之秀，賽拉弗需要密切觀察市場，殺出一條血路。如果順利，今年年底該公司的產能將達2.2G瓦，明年釋放全部產能，屆時賽拉弗也將有望進入行業前列。
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