流程管理幫助創(chuàng)業(yè)成功

經(jīng)常出差的趙磊，除了隨身的行李箱外，常常還會(huì)帶著一個(gè)銀色的拉桿箱。拉著兩個(gè)拉桿箱的趙磊，讓人充滿好奇。

在一個(gè)無人的角落，趙磊為筆者解開了其中的秘密。

當(dāng)他打開箱子，展現(xiàn)在筆者眼前的，是一臺(tái)制作精美的光伏逆變器“內(nèi)臟”模型，除了電子元器件外，其中所有阻擋視線的支板，全部換成了透明的有機(jī)玻璃，讓人可以清晰地看見幾乎所有元器件。其完美的系統(tǒng)構(gòu)造和創(chuàng)造性設(shè)計(jì)，足令觀者震撼。

趙磊說，這套他專門為銷售人員設(shè)計(jì)的既是模型也是實(shí)物產(chǎn)品的隨身光伏逆變器系統(tǒng)，幾乎每次向客戶展示時(shí)，都收到了令客戶吃驚的效果，甚至有不少客戶希望購買一套作為藝術(shù)品收藏。

在蘇州歐姆尼克，類似的對(duì)細(xì)節(jié)重視的例子不勝枚舉。不過，在趙磊自己看來，真正幫助他創(chuàng)業(yè)成功的，還是德國式的流程化管理體系。

2011年，在光伏行業(yè)已經(jīng)明顯供過于求的市況下，初始投資只有僅僅500多萬元人民幣的歐姆尼克，不僅在創(chuàng)辦當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了數(shù)百萬元的銷售收入，第二年更是創(chuàng)下了接近7000 萬元的營收，利潤甚至覆蓋了初始投資。

對(duì)于投資建設(shè)周期普遍較長的光伏行業(yè)，這并不多見。

趙磊認(rèn)為，這次創(chuàng)業(yè)在“天時(shí)、地利、人和”均不占的情況下能取得如此佳績，除了對(duì)市場的清醒認(rèn)識(shí)外，更多應(yīng)得益于在德國學(xué)到的管理知識(shí)。

回國之初，對(duì)國內(nèi)光伏行業(yè)毫無了解的趙磊，與同為慕尼黑工業(yè)大學(xué)同專業(yè)畢業(yè)的夫人一起，先創(chuàng)辦了一家光伏行業(yè)網(wǎng)站——“希萌光伏網(wǎng)”。通過這個(gè)在當(dāng)時(shí)頗有影響力的行業(yè)網(wǎng)站，趙磊結(jié)識(shí)了一批國內(nèi)光伏行業(yè)的優(yōu)秀人才，這在他隨后與朋友合作創(chuàng)辦蘇州艾索的過程中發(fā)揮了巨大的作用。蘇州艾索創(chuàng)辦之初，不少團(tuán)隊(duì)骨干都來自于這個(gè)渠道，這正是蘇州艾索在成立當(dāng)年就快速打開了市場局面的一個(gè)重要原因。

不過，這個(gè)一心夢想將德國的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念移植到中國來的樂觀主義者，很快就遭遇到了中國式經(jīng)營理念的殘酷沖擊。

基于對(duì)光伏技術(shù)的理解，趙磊相信分布式發(fā)電才是光伏利用規(guī)模化發(fā)展的方向。因此，在回國后的第一次創(chuàng)業(yè)中，盡管合作伙伴數(shù)次要求上馬生產(chǎn)更適合國內(nèi)市場需求的大功率光伏逆變器，但他卻堅(jiān)決地拒絕了這一建議。

為此，趙磊付出了離開親手創(chuàng)辦的企業(yè)的代價(jià)。由于管理團(tuán)隊(duì)核心成員對(duì)發(fā)展方向的認(rèn)識(shí)不同，以及在經(jīng)營理念上存在巨大差異，蘇州艾索成立還不到一年，趙磊就無奈離開了自己回國參與創(chuàng)辦的第一家企業(yè)。

輾轉(zhuǎn)兩年后，趙磊在2011年年初創(chuàng)辦了蘇州歐姆尼克新能源科技有限公司，開始了他回國之后的第二次創(chuàng)業(yè)。

有了第一次創(chuàng)業(yè)的結(jié)局之痛，趙磊懂得了在理想和現(xiàn)實(shí)之間尋找平衡。

度過了初創(chuàng)期的“混亂”后，歐姆尼克開始全面推廣略微簡化之后的德國式管理體系建設(shè)。