“如果用生產力和生產關系來說明企業發展階段與管理模式之間的關系，不同的生產力標志著企業發展的不同階段，不同的生產關系則代表著不同的管理模式，不同的生產力需要不同的生產關系來管理。”在趙磊看來，流程化管理是德國管理體系的精髓之一，但實施的時機卻有講究。

在企業發展的不同階段，對管理模式的要求是不一樣的。初創階段應以效率為先，可能只能人治，什么事都由企業家一個人說了算。但過了這個階段，就需要正規化建設。過早套用流程化，可能會僵化企業的活力，造成效率低下；當企業發展到一定程度時，如果還不實施流程化建設，則又可能引發管理混亂。

目前，歐姆尼克的細化流程管理已經初見成效。“我們現在連接待客戶都有標準的流程，一個客戶過來，我們只需要一個郵件就觸發了整個接待流程的運轉，包括需要打印什么文件、準備什么資料、由誰出面接待等細節，都有清晰的流程，根本不需要有人再去交待誰該干什么，這大大節省了管理者的時間。”

歐姆尼克正在實施的流程化管理，涉及產品管理流程、項目管理流程、生產管理流程等，都嚴格按照德國的管理模式來建立。趙磊認為，德國企業的優勢包括生產管理、質量管理、項目管理，都是通過細節化的、清晰的流程來實施管理，這種模式將個人因素對產品質量的影響降到了最低。他相信，如果能在效率和流程間找到平衡，如果能夠兩者兼得，中國企業的競爭力完全有可能超過德國企業。

在趙磊看來，德國光伏應用之所以能夠成為全球市場的領頭羊，除了市場資源等因素的匹配外，這個市場流暢運行背后的真正推手，無疑正是這種體系化、細節化的流程管理模式，其中也包括對補貼模式、市場運行模式的體系化設計。

因此，針對陽臺發電這一難得的國內市場資源，趙磊認為，如果相關部門能在事先做好補貼規劃和管理流程等管理體系方面的設計，這一市場很有可能將成為中國光伏產業走出低谷獲得更大發展的最大抓手。