如果仔細(xì)分析國(guó)內(nèi)一些主流鋰電企業(yè)的成長(zhǎng)歷程，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的推動(dòng)發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，而并不是像日韓鋰電企業(yè)那樣主要依靠技術(shù)進(jìn)步，這個(gè)問(wèn)題筆者在第二章已經(jīng)詳細(xì)論述過(guò)。

 

比如比亞迪依靠鎳鎘電池起家，福斯特抓住了移動(dòng)電源的市場(chǎng)而成長(zhǎng)起來(lái)，珠海光宇抓住了智能機(jī)市場(chǎng)而跨入大廠行列，電子煙市場(chǎng)的火爆造就億偉鋰能崛起，類似的例子還有不少。事實(shí)上，正如筆者在前面章節(jié)里分析過(guò)的，在技術(shù)水平處于劣勢(shì)的情況下，市場(chǎng)的創(chuàng)新也是企業(yè)發(fā)展的法寶之一。

 

談及ATL的發(fā)展歷史，很多讀者也許會(huì)說(shuō)ATL不就是因?yàn)樽プ×薃pple的訂單而實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展嗎？筆者這里要強(qiáng)調(diào)的是，ATL的崛起的確有偶然性因素，但更多的是自身的必然。ATL崛起的最直接原因，是因?yàn)樗诰酆衔镫姵胤矫娴募夹g(shù)領(lǐng)先而被Apple 相中。

 

了解中國(guó)早期鋰電發(fā)展歷史的同仁們都知道，ATL、寶龍和TCL是國(guó)內(nèi)最早開始生產(chǎn)聚合物電芯的三家企業(yè)，為什么只有ATL走入了輝煌？獲得美國(guó)Bellcore聚合物電池專利授權(quán)的數(shù)十家企業(yè)，只有ATL和Samsung SDI吃透了Bellcore的工藝（SONY采用的是自己的技術(shù)），做到了青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。

 

正是依靠自身在聚合物電芯方面的技術(shù)探索和積累，才為ATL以后拿到Apple的訂單打下了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。2004年ATL順利成為蘋果i-Pod 的供應(yīng)商，而決定ATL成長(zhǎng)最關(guān)鍵的一步則是在2007年成為i-Phone四大電芯供應(yīng)商之一。可以這么說(shuō)，ATL一開始就是走的就是技術(shù)開發(fā)（還不是技術(shù)創(chuàng)新）和生產(chǎn)管理并重的發(fā)展策略，這就跟國(guó)內(nèi)其它鋰電企業(yè)基本完全依賴市場(chǎng)和政策的發(fā)展模式有著本質(zhì)的區(qū)別。

 

我們認(rèn)真研究ATL的發(fā)展歷程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，ATL之前的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于技術(shù)方面的創(chuàng)新研發(fā)，而在于持續(xù)的工藝流程改善，以及融合東方（日本式）管理模式等才是其脫穎而出的最根本原因。所以筆者一向認(rèn)為，ATL的崛起，堪稱中國(guó)鋰電發(fā)展史上的一個(gè)奇跡！

 

2011年CATL創(chuàng)立，之后憑借過(guò)硬的產(chǎn)品品質(zhì)和開發(fā)實(shí)力成功地切入到寶馬供應(yīng)鏈，從而開創(chuàng)了國(guó)內(nèi)鋰電企業(yè)打入國(guó)際主流整車企業(yè)的先河。但是ATL/CATL高層并沒(méi)有固步自封，而是已經(jīng)意識(shí)到其發(fā)展模式實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入到了一個(gè)瓶頸期。

 

ATL能否實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步跨越而邁入國(guó)際第一梯隊(duì)，很大程度上取決于它對(duì)鋰電核心技術(shù)的掌握以及產(chǎn)品成本與品質(zhì)的控制能力。事實(shí)上，數(shù)年前韓國(guó)Samsung SDI和LG也都經(jīng)歷過(guò)了這個(gè)攻克并掌握核心技術(shù)的階段。因此，ATL/CATL在過(guò)去幾年里大力引進(jìn)海外高端經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才，在海外市場(chǎng)開拓和核心技術(shù)研發(fā)上獲得了較大突破，終于在2016年跨入到國(guó)際鋰電產(chǎn)業(yè)第一梯隊(duì)的行列。

 

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，人才隊(duì)伍是關(guān)鍵。ATL/CATL目前擁有近150名博士和超過(guò)1000名碩士的專業(yè)技術(shù)/管理人才隊(duì)伍，遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)其它鋰電同行，就是日韓鋰電巨頭比如Panasonic、SONY、Samsung SDI和 LG，其鋰電事業(yè)部們的博士碩士數(shù)量都沒(méi)有ATL/CATL多，ATL/CATL人才儲(chǔ)備之深厚令很多央企都為之汗顏。

 

如此客觀的人才儲(chǔ)備，則是ATL/CATL可持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)后盾。“良禽擇木而棲”，如此多的行業(yè)高端人才選擇ATL/CATL，即是ATL/CATL硬實(shí)力的體現(xiàn)，也是其軟實(shí)力的魅力所在。

 

在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面，ATL/CATL立足于鋰電電芯這塊核心業(yè)務(wù)，在把電芯相關(guān)核心技術(shù)掌握之后，然后滲透到電芯的上游產(chǎn)業(yè)鏈比如資源、材料還有設(shè)備。往下游延伸就是Pack和BMS這塊，還有整車方面也有參與投資。但是ATL/CATL始終還是立足于鋰電電芯這塊核心業(yè)務(wù)，這樣就構(gòu)建了它的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)其它鋰電企業(yè)目前基本沒(méi)有可能跨越ATL/CATL技術(shù)、管理以及產(chǎn)業(yè)鏈上的壁壘。

 

其實(shí)，當(dāng)年三星SDI和LG也是這樣做，ATL/CATL只是活學(xué)活用。但是在當(dāng)前國(guó)內(nèi)紛繁浮躁的氛圍下，能夠真正做到技術(shù)為本管理至上，ATL/CATL有它成功的必然性。

 

談及發(fā)展模式，筆者這里有必要討論下比亞迪的鋰電產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略，因?yàn)楸葋喌喜扇〉氖且粭l很獨(dú)特的垂直整合商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。比亞迪的商業(yè)模式跟ATL/CATL完全不一樣，它的產(chǎn)業(yè)鏈從前端的礦產(chǎn)資源比如鋰礦到鈷礦都有投資，自己生產(chǎn)磷酸鐵鋰正極材料，然后是電芯、Pack和BMS，一直到整車的制造和運(yùn)營(yíng)都做了，在深圳就有出租車公司專門做出租車運(yùn)營(yíng)的。

 

筆者認(rèn)同，在比亞迪早期發(fā)展階段采用垂直整合的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式存在一定的合理性，但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模程度之后，這種全產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營(yíng)模式利弊都會(huì)表現(xiàn)得非常明顯。顯而易見的弊端就是在各個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)都要投入資源，但是在汽車部件日益細(xì)分化并且產(chǎn)品品質(zhì)和成本控制異常苛刻的當(dāng)今，如果企業(yè)綜合實(shí)力不夠那必然是各方面都要做但是都做不精做不好，最終連累到主營(yíng)業(yè)務(wù)。

 

事實(shí)上，Samsung SDI之前也試圖生產(chǎn)電動(dòng)汽車，后來(lái)因?yàn)?008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)資金鏈斷裂以及一些技術(shù)方面的原因，被迫中止至今尚未恢復(fù)元?dú)狻Ｗ罱葋喌弦呀?jīng)宣布將終結(jié)其之前的垂直整合戰(zhàn)略，除保留整車四大工藝之外，包括鋰電事業(yè)部在內(nèi)的所有零部件業(yè)務(wù)都將全部分拆進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。筆者對(duì)此并不感到意外，這實(shí)際上也折射出比亞迪當(dāng)前在戰(zhàn)略發(fā)展方面面臨的困局。

 

比亞迪是靠做電池起家的，事實(shí)上比亞迪在上世紀(jì)末就開始生產(chǎn)鋰離子電池起步要早于ATL，2005年左右ATL連國(guó)內(nèi)鋰電五強(qiáng)都還排不進(jìn)。十年過(guò)去了，ATL/CATL在鋰電產(chǎn)業(yè)方面的發(fā)展有目共睹，儼然已成為中國(guó)鋰電產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿。

 

反觀比亞迪，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為當(dāng)前比亞迪動(dòng)力電池整體技術(shù)水平大約落后ATL/CATL 2年時(shí)間，并且在短期內(nèi)很難超越。筆者個(gè)人認(rèn)為，比亞迪現(xiàn)階段的成功在很大程度上歸功于國(guó)家和地方在新能源汽車方面政策傾斜，而不完全是比亞迪自身技術(shù)進(jìn)步和經(jīng)營(yíng)管理的良性互動(dòng)。

 

也就是說(shuō)，比亞迪在新能源汽車方面的戰(zhàn)略成功，一定程度上掩蓋了其在鋰電產(chǎn)業(yè)發(fā)展上的問(wèn)題。從2005年起，比亞迪就在動(dòng)力電池發(fā)展方向上堅(jiān)定地選擇了磷酸鐵鋰技術(shù)路線，而鐵鋰路線已經(jīng)被證明不可能成為動(dòng)力電池主流技術(shù)路線。

 

筆者個(gè)人認(rèn)為，比亞迪當(dāng)初之所以選擇鐵鋰技術(shù)路線并且傾注了幾乎全部資源，主要是在于兩個(gè)深層次的原因：

 

比亞迪電池事業(yè)部缺乏對(duì)鋰電有深入認(rèn)識(shí)并且具備國(guó)際視野的管理或者技術(shù)領(lǐng)軍型人才，沒(méi)有能力在鋰電生產(chǎn)和技術(shù)創(chuàng)新以及動(dòng)力電池發(fā)展戰(zhàn)略方面提出自己的Strategy 和Portfolio。在這種情況下，緊跟工信部/科技部的指揮棒轉(zhuǎn)圍繞國(guó)家政策做文章，就成了比亞迪的不二之選。

 

比亞迪內(nèi)部管理和晉升渠道，限制了有能力的中層技術(shù)和管理骨干人才的成長(zhǎng)空間，其獨(dú)特的企業(yè)文化非常排斥海外高層次管理和技術(shù)人才，這些因素都對(duì)比亞迪的人才隊(duì)伍建設(shè)都造成了很大的影響。

 

比亞迪在2015年左右終于認(rèn)識(shí)到鐵鋰路線不可能成為電動(dòng)汽車動(dòng)力電池的主流發(fā)展方向，不得不開始了三元?jiǎng)恿﹄姵氐难邪l(fā)和生產(chǎn)。相比于ATL/CATL比亞迪缺乏鋰電生產(chǎn)管理和技術(shù)方面的高端人才，由于在鐵鋰路線上已經(jīng)耗費(fèi)了巨大的人力物力和財(cái)力，使得比亞迪在鋰電整體技術(shù)與生產(chǎn)管理水平上與ATL/CATL已經(jīng)存在代差。乘用車市場(chǎng)將是國(guó)內(nèi)動(dòng)力電池企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)，而乘用車采用能量密度更高的三元?jiǎng)恿﹄姵匾咽谴髣?shì)所趨。  

 

比亞迪之前之所以決定將鋰電事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，筆者個(gè)人認(rèn)為主要是為了瞄準(zhǔn)資本市場(chǎng)。之前比亞迪一向以中國(guó)鋰電老大自居，既然CATL都能夠估值850億元，那比亞迪高層自然會(huì)認(rèn)為其電池事業(yè)部估值會(huì)超過(guò)1000億，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)那就是順理成章的事情。“面粉比面包還貴”，類似反常現(xiàn)象一般會(huì)出現(xiàn)在行業(yè)瘋狂發(fā)展并且政策混亂時(shí)期。比亞迪鋰電事業(yè)部單獨(dú)劃出來(lái)以后的發(fā)展前景如何，讓我們拭目以待。

 

比亞迪在電動(dòng)汽車方面已經(jīng)取得了不俗的業(yè)績(jī)，從而成功地將自己成功地塑造成中國(guó)新能源汽車產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿和代言人，而這反過(guò)來(lái)又影響了工信部在新能源汽車方面政策的制定。熟悉過(guò)去十年我國(guó)新能源汽車政策發(fā)展演變的同仁都明白，工信部的不少政策實(shí)際上是為比亞迪量身打造的，這幾乎是行業(yè)公開的秘密。補(bǔ)貼退坡之后的后電動(dòng)汽車時(shí)代，如何把握國(guó)際電動(dòng)汽車發(fā)展的趨勢(shì)，并且掌握相關(guān)核心技術(shù)，提升企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)水平，這些問(wèn)題都是比亞迪需要認(rèn)真思考的。

 

工程師文化的建設(shè)

 

筆者前面談到了，中國(guó)鋰電行業(yè)在過(guò)去近二十年里即沒(méi)有能力也沒(méi)有意愿去搞技術(shù)創(chuàng)新，中國(guó)鋰電產(chǎn)業(yè)早前發(fā)展實(shí)際上是建立在日韓鋰電技術(shù)擴(kuò)散和市場(chǎng)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)之上，最近數(shù)年則更多地依賴政策性因素引發(fā)的國(guó)內(nèi)電動(dòng)汽車市場(chǎng)的火爆。

 

在筆者看來(lái)，所謂“工程師文化”有三個(gè)要點(diǎn)：

 

一是專注于技術(shù)革新與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造和積累；

 

二是作為技術(shù)密集型企業(yè)，應(yīng)由工程師主導(dǎo)而非營(yíng)銷人員主導(dǎo)；

 

三是工程師人才的儲(chǔ)備培養(yǎng)、運(yùn)用、績(jī)效評(píng)定、職業(yè)發(fā)展應(yīng)該由一套透明度高、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的體質(zhì)來(lái)運(yùn)作。

 

為什么我們要提倡“工程師精神”？據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球壽命超過(guò)200年的企業(yè)，日本有3146家，為全球之最，其次是德國(guó)837家，荷蘭222家，法國(guó)有196家。為什么這些長(zhǎng)壽的企業(yè)扎堆出現(xiàn)在這些國(guó)家，是一種偶然嗎？那么他們長(zhǎng)壽的秘決是什么呢？其實(shí)，他們都有一個(gè)共同點(diǎn)，都在傳承著一種精神---工程師精神！在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的科技發(fā)展如此迅猛人社會(huì)，優(yōu)勝劣汰更是襯托無(wú)疑。唯有專注，耐心，精益求精，精雕細(xì)啄，追求完美品質(zhì)和極致的工作精神，唯有制造出唯美的產(chǎn)品，才是我們長(zhǎng)久生存之道。

 

工程師精神，更多的是一種價(jià)值觀念，是貫徹人生的某種理念。對(duì)比之下，中國(guó)的工程師精神則較為匱乏。在經(jīng)濟(jì)目標(biāo)也就是賺錢成為主要價(jià)值目標(biāo)的如今，工程師行業(yè)成為了提升經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的工具，其行業(yè)本身的價(jià)值則總是被忽視，甚至被犧牲。為了趕上經(jīng)濟(jì)飛速前進(jìn)的腳步，工程師們也較少地要求其產(chǎn)品的質(zhì)量與水準(zhǔn)，粗制濫造、投機(jī)取巧成了大家默認(rèn)的行為方式。

 

因此，要重拾這種工程師精神，我們首先要做的即是給與工程師行業(yè)適當(dāng)?shù)膬r(jià)值空間，不止是經(jīng)濟(jì)的，更重要的是工程師行業(yè)本身得到社會(huì)的重視與認(rèn)可。只有工程師行業(yè)本身的價(jià)值在社會(huì)中突顯出來(lái)，工程師們才會(huì)以其行業(yè)作為一種人生目標(biāo)來(lái)追求，并為之沉浸一生，而不僅是當(dāng)做謀生手段。在如此土壤中，工程師精神自會(huì)生根發(fā)芽。一輩子做好這一件事就夠了。堅(jiān)守專注、精益求精、一絲不茍，這些我們所欣賞的工程師氣質(zhì)自是水到渠成。

 

小到一個(gè)企業(yè)大到一個(gè)國(guó)家，可持續(xù)發(fā)展的根本在于人才隊(duì)伍的建設(shè)。對(duì)于有志于在鋰電和新能源汽車領(lǐng)域奮發(fā)圖強(qiáng)的龍頭企業(yè)而言，能否建立起比較完整的工程師企業(yè)文化，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最重要因素之一。實(shí)事求是而言，當(dāng)前中國(guó)鋰電界諸多企業(yè)中，只有ATL/CATL基本上建立起了有自己特色的工程師企業(yè)文化。